English

Pro kandidáty

Zašlete nám své CV



Kontakt

Constellation s.r.o.
U Prašné brány 1, 110 00 Praha 1
Czech Republic
tel +420 224900090
fax +420 224900095
office@constellation.cz

Novinky

Jan Brázda - Rozhovor pro Hospodářské noviny, 7.7.2010

HN: Jak se krize promítla do poptávky po odbornících?

Obsazovali jsme hlavně pozice finančních ředitelů, pozice HR ředitelů a krizových manažerů. Když firmy zjistily, že jsou v problémech, nebyly spokojená například s výkonem svého ředitele a potřebovaly nového manažera s odlišnými vizemi, byť třeba jen na určitou dobu.

HN: Zajímají se proto více o dočasné, takzvané interim manažery?

To je trend, který se v Česku teprve začíná rozvíjet. Hodně rozšířen je hlavně v Nizozemsku nebo v Anglii, jde o lidi, kteří jsou opravdu mentálně nastaveni na takovou dočasnou práci, nehledají trvalou pozici. Fungují někde šest měsíců a pak tráví čas svými koníčky. Jenže dobře vědí, že další zakázku dostanou, jen když jsou skutečně dobří.

Říká se, že interim manažer je tak dobrý, jak dobrý byl jeho poslední projekt. Pokud by mu nevyšel, bude mít velký problém, aby si jej znovu někdo najal. U nás spíše někteří manažeři kývnou na dočasný projekt, aby se dostali ke stálé pozici. Nevyvinula se tu ještě vrstva manažerů, kteří by opravdu chtěli fungovat jen krátkodobě jako skuteční interim manažeři. Jejich počet se pohybuje v řádu desítek, ne stovek.

HN: Mluví se o tom, že obecně ubylo pozic pro vrcholové manažery...

Je jich skutečně méně než dříve. Rozhodování firem se stěhuje na úroveň regionů nebo světadílů. Mizí tak celá řada pozic, která tu byla třeba před třemi či pěti lety. Dříve v Česku pracoval například country manažer nebo regionální ředitel pro střední a východní Evropu.

Dnes často bývá celá firma řízena z centra v západní Evropě. V menších zemích si ponechává jen obchodníky a nepotřebuje manažera, který by společnost lokálně zastřešoval. Často ustanoví jednoho ředitele pro společný region. Takže míst skutečně ubylo.

HN: Jaký dopad má aktuální situace na české manažery?

Když pracují v mezinárodní firmě a mají v sobě potenciál, jsou často přesunuti tam, kde je jejich talent využit lépe. Třeba do Indie, Číny a Brazílie.

HN: A jak jsou na tom doma? Někteří odborníci tvrdí, že nastal už druhý odliv zahraničních manažerů z Česka. Skutečně je tomu tak a nahrazují je čeští manažeři nebo repatrioti?

Není to jednotný trend, záleží na jednotlivé firmě a její firemní kultuře. Některá firma věří více lokálním manažerům, jiná manažerům ze svého ústředí, které posílá do světa, a ti potom rotují.

HN: Co zahraniční manažeři, kteří v Česku často zůstávají z osobních důvodů? Museli teď zpokornět a smířit se s realitou na trhu?

Museli. Celá řada z nich si v Česku založila rodiny a zvykli si na život v Praze, který je velice příjemný. Jenže s benefity, jako je bydlení, příspěvky na školu pro děti a platem z poloviny vypláceným v zahraničí se pro své zaměstnavatele stali příliš drahými.

Jejich očekávání jsou již mnohem nižší než v minulosti. Jejich problém je teď často v tom, že tu pracovali třeba pět let a nenaučili se ani trochu česky. To pokládám za chybu. Myslím si, že když někdo žije tak dlouho v cizí zemi, měl by do sebe trochu vstřebat místní kulturu. Když to neudělali, mají s hledáním nového zaměstnání větší problém.

HN: Neotevřou se pro manažery po volbách nové příležitosti třeba v polostátních a státních firmách? Snad konečně dojde i u nás k tomu, že státní a polostátní firmy, které spravují obrovské majetky, obsadí klíčová místa odborníky. Nedokážu si ale vzpomenout na jediné transparentní výběrové řízení na ředitele v takové firmě, snad kromě z hlediska byznysu nevýznamného, ale přitom velmi medializovaného postu ředitele pražské zoo. Tam alespoň bylo výběrové řízení veřejně vyhlášeno. Ale že by se v transparentním řízení vybíral ředitel aerolinek nebo České pošty? Firmy jako České dráhy, které mají 50 tisíc zaměstnanců, by měly být obsazovány odborníky. To se netýká jen exekutivních výkonných pozic, ale například i představenstev a dozorčích rad.

V Česku dvacet let od revoluce existuje už řada zkušených manažerů, kterým je kolem šedesáti let. Jsou schopni se rychle zorientovat ve firemních údajích a v podnikatelských strategiích. Byli by obrovskou přidanou hodnotou v polostátních a státních firmách.

HN: V zahraničí se při obsazování těchto pozic přece do značné míry angažují i headhunterské firmy...

V západní Evropě představuje obsazování těchto takzvaných non-exekutivních pozic, jako jsou členové dozorčích rad, třeba i třicet procent projektů headhunterských společností.

Dozorčí rady a představenstva opravdu hlídají velké majetky. A dbají na zájmy akcionářů, aby z nich získali co nejvíce. I stát by měl chtít, aby v dozorčích radách seděli lidé, kteří se dobře orientují. A možná by se u nás řada současných manažerů ze státních a polostátních firem nedostala ani do širšího výběru, protože by neprošla náročnými standardními testy, které běžně podstupují odborníci v byznysu. Tohle v Česku chybí. Třeba kolegové v Anglii obsazují i posty ředitelů nemocnic nebo policie. Ředitel policie přece nemusí být policista, to už je vrcholný manažer.

HN: V každém případě hodně manažerů kvůli krizi o práci přišlo a řada z nich se rozhodla si poté odpočinout. Jak se na ně díváte, když u vás zaklepou třeba až po půl roce?

V tom bych neviděl tragédii. Úlohou headhuntera je přesvědčit firmu, která manažera hledá, že právě tento kandidát má potřebné kompetence a kvality. A to, že byl šest nebo devět měsíců doma, vůbec neznamená, že je špatný. Mohl si naopak "dobít baterky" a má díky tomu větší chuť nastoupit do nové pozice. Vůbec nevidím takové lidi negativně. Ale je třeba pečlivě pracovat s referencemi na onoho člověka, což se v Česku běžně neděje. Nespoléhám se jen na informace od zájemce o manažerský post, ale i od jeho bývalého zaměstnavatele nebo od lidí na trhu, kde se pohyboval.

HN: Neměl by to být povinný standard pro ty, kdo najímají lidi?

Dvacet let jsem řídil různé byznysy v Česku i ve střední a východní Evropě. Musel jsem se během té doby rozloučit s řadou manažerů, kteří nesplňovali profesionální nebo osobnostní předpoklady. Následně se objevili na důležitých pozicích a nikdy mi nikdo nezavolal a nezeptal se, jak se osvědčili, přestože jsem byl nadřízený těchto lidí. Myslím, že je to největší chyba, která se v Česku děje. S referencemi se pracuje hodně formálně.

HN: Headhunter si "proklepává" manažery, než je doporučí. Jakou optikou se má naopak klient dívat na headhuntera?

Radit by měl jen ten, kdo sám něco dokázal. Nemám rád celoživotní konzultanty. Člověk by si měl sám osahat byznys, dělat chyby, poučit se z nich. To je nový trend i v konzultantských společnostech - najímat lidi, kteří byli sami v minulosti významnými manažery.

Ti přijímali pro své firmy spoustu manažerů a dovedou lépe posoudit jejich kompetence. Když jsem byl v byznysu a jako headhunter se mi prezentoval člověk, kterému bylo mezi pětadvaceti a třiceti lety, a zkoušel na mě hrát roli headhuntera, nebral jsem ho příliš vážně. To přece není osobnost, která se může posadit proti generálnímu řediteli a vést s ním rozhovor, při němž zjistí jeho plusy a minusy.

Headhunter potřebuje znalosti z byznysu, bohaté kontakty, mezinárodní zkušenosti. A pak to musí být člověk, kterému se dá věřit. Denně poslouchám informace, nemohu je pustit dál. Kandidáti hodně mluví o svém zaměstnavateli, o výsledcích firem, o problémech, které tam jsou. Nic z toho nesmím použít jinde. To je jeden ze základních atributů profese headhuntera.

HN: To asi bude platit pořád. Co naopak krize v tomto oboru změnila?

Práce headhuntera se velice zrychlila, protože existují i jiné modely, které může klient použít. Už si nemůže dovolit hledat kandidáta třeba šest měsíců s tím, že nakonec doporučí manažera, který neodpovídá zadání.

Dobrý headhunter si ale už na začátku dává pozor, aby vztah mezi kvalitou a cenou jeho služby byl reálný. Také musí jít více do hloubky, mít více informací než konzultant z personální agentury. Tráví s klientem mnohem více hodin, aby vůbec pochopil, koho hledá.

Na to není v personální agentuře čas. Mění se i byznys model headhuntingu. Nebývalo zvykem, že část odměny dostanu jen v případě, když uspěji. Dříve se účtovaly klasické konzultantské poplatky za dny či měsíce, strávené na projektu.

HN: Jsou mezi prací headhuntera a personální agentury ještě další rozdíly?

Na rozdíl od personální agentury headhunterská firma pracuje na individuálním zadání exkluzivně a nemůže, z důvodu časové náročnosti zvládat více než tři až pět projektů zároveň. Další rozdíl je v tom, že část odměny za nalezení kandidáta dostává dopředu. Celý projekt jde mnohem více do hloubky, protože chybné rozhodnutí může klientské společnosti přinést velké škody.

Samozřejmě se trendy v této oblasti mění. Hranice mezi headhunterskými společnostmi a personálními agenturami se trochu smývají. V roce 2009 bylo méně projektů, a tak řada headhunterů poskytla klientům podmínky, které byly často na úrovni prostého recruitmentu, což by dříve bylo nemyslitelné. Například firmám zaměřeným jen na finanční služby zakázky vyschly. Má to ale riziko, protože se budou těžko vracet k obvyklým cenám.

HN: Kolik je podle vás na českém trhu skutečně prestižních společností zaměřených na executive search, tedy headhunting?

Tak maximálně deset nebo patnáct. Jestli jde o skutečně dobrou headhunterskou společnost, to zjistíte hlavně na základě referencí. Musíte se ptát, jak firma v minulosti fungovala a zda byla schopná najít kvalitní kandidáty. Samozřejmě existují globální firmy se světovým renomé, které si nemohou dovolit v jedné zemi poskytovat horší služby než v jiné.

HN: Některé headhunterské "štiky" ale klienti na českém trhu nenajdou. Třeba Korn Ferry vloni zavřela v Praze kancelář. Zato prestižní firmy jako Pedersen &Partners, Egon Zehnder či Boyden otevírají kanceláře třeba v Indii.... Globální hráči jsou samozřejmě pod velkým tlakem, například když jsou kotovaní na burze. Každý měsíc musejí předkládat čísla o zisku a o svých výnosech. Český trh se stává pro tyto společnosti malým a jsou potom schopny sáhnout k takovým rozhodnutím jako třeba Korn/Ferry. V krátké historii dvaceti let je to už podruhé, kdy zavřeli kancelář v Praze a přemístili aktivity do Budapešti nebo do Švýcarska. Určitě jsou země, které tito hráči považují za perspektivnější. Ty, které jsou na vzestupu a i během krize rostou, jako třeba právě Indie a Čína.

V headhunterské společnosti Constellation působí od října 2009. Je uznávaným členem české i mezinárodní podnikatelské komunity, devátým rokem zastává funkci člena představenstva Americké obchodní komory v Česku.

Vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze, titul International Executive MBA získal na univerzitě v Pittsburghu. Kariéru zahájil v BVV Brno v oblasti organizování výstav. Poté řídil World Trade Center Brno, dceřinou firmu BVV zaměřenou na navazování mezinárodních kontaktů. Od roku 1999 stál v čele společnosti American Express ve střední a východní Evropě, v roce 2005 se pro tento region stal generálním ředitelem ve firmě Hays Specialist Recruitment. V letech 2008 až 2009 byl partnerem v české pobočce Spencer Stuart, vedoucí společnosti na poli executive search.



Jan Brázda (50)

V headhunterské společnosti Constellation působí od října 2009. Je uznávaným členem české i mezinárodní podnikatelské komunity, devátým rokem zastává funkci člena představenstva Americké obchodní komory v Česku.

Vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze, titul International Executive MBA získal na univerzitě v Pittsburghu. Kariéru zahájil v BVV Brno v oblasti organizování výstav. Poté řídil World Trade Center Brno, dceřinou firmu BVV zaměřenou na navazování mezinárodních kontaktů. Od roku 1999 stál v čele společnosti American Express ve střední a východní Evropě, v roce 2005 se pro tento region stal generálním ředitelem ve firmě Hays Specialist Recruitment. V letech 2008 až 2009 byl partnerem v české pobočce Spencer Stuart, vedoucí společnosti na poli executive search.


zpet